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[转帖]导入竞争情报的必要性

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首先,竞争情报有助于发展电信运营企业的核心能力,是强化和改变电信运营企业发展战略的重要基础。电信运营企业可以借助竞争情报与影响自己竞争地位的竞争对手和非市场因素进行战略互动,掌握国家、行业和竞争对手状况,使用特定的分析技术和工具,通过一系列分析,将竞争情报真正用到决策过程中。
  其次,竞争情报能够对整体电信运营环境进行监视,并能提供早期的预警。
  随着中国电信运营市场的竞争日益激烈,市场热点不断涌现。各运营企业使用价格策略、业务策略拓展市场的同时,服务策略、品牌策略也在悄然兴起。同时影响企业经营的外部因素日趋复杂,不测情况随时可能出现,企业领导的决策风险大大提高。在这种形势下,导入竞争情报,对竞争环境和对手进行及时准确的监视分析,跟踪技术的变化,了解影响公司业务的政策、法规的变化,跟踪用户需求的变化,预期现有竞争对手的行动,发现新的或潜在的竞争对手,提早发现威胁和机会,已经成为当务之急。
  第三,竞争情报能够使电信运营企业不断接触新思想和先进的管理方法,从而避免思想僵化。通过标杆比较,以最佳实践、最佳做法为标准,采取各种手段向标杆看齐,可以从竞争对手的得失中取长补短。
导入电信运营企业的竞争情报
  1.从哪儿收集竞争情报
  对于电信运营企业而言,竞争情报的信息来源不外乎两种:公共领域信息和非公共领域信息。公共领域信息是能公开得到的信息,包括:政府部门、行业监管机构、行业研究机构(如电信研究院所、证券交易所等)、媒体报刊、互联网、会展等。非公共领域信息包括人际网络、外事活动、招聘等。
  竞争情报所需的信息大约有80%~90%都是来自公开的知识或信息,剩下的20%~10%的信息不是公开的,主要靠公司竞争情报部门组织电信行业相关专家通过整理、分析、研究获得。
  以下是竞争情报的主要信息来源:
  1)运营企业内部部门和员工。
  2)其他电信运营企业。
  3)信息产业部、各地管局和行业研究机构。
  4)文献情报源。
  5)互联网。
  6)专职情报信息服务公司。
  2.如何收集竞争情报
  电信运营企业的竞争情报可以通过以下一些渠道和方法进行收集:
  1)通过公开信息源收集。
  2)通过与其他电信运营企业有关联的机构、人员侧面收集。
  3)情报人员通过实地的观察与访谈收集。
  4)通过建立全员调查制度而广泛开展人际网络收集。
  5)委托咨询公司、社会调查机构收集。
  3.竞争情报的分析
  竞争情报的分析是将大量零散的、看起来毫无意义的信息集中、研究比较和重新组合,从而发现新意义的过程。应用于竞争情报分析的方法很多,对于电信运营企业而言,竞争情报方法的选择取决于以下几个方面:目标、预算、重要性。
  1)目标
  对战略目标可以采用的分析方法有:前景规划、核心能力分析、价值链分析、环境监测等。对战术目标可以采用的分析方法有:时间规划、战争游戏、成本分析、决策分析等。对二者均可使用的分析方法有:竞争者档案、定标比超、SWOT分析、专利分析等。
  2)预算

  3)重要性

  4.竞争情报成果的呈现与使用
  为了让所有人都能根据自己的需要得到信息,提供情报的方式最好分层次,下图提供的是某省运营企业情报成果的扩散模型。模型中的基础情报数据作为最底层的情报,提供给公司管理岗位以上人员直接查询访问,但其战略价值最低。每月信息简报就是在基础情报数据基础上生成的,并广泛地分发给公司内部的所有管理岗位以上用户。在这层以上的竞争对手档案既有概括也有详尽的形式,分发给省公司室经理以上用户。接着向上的两个层次,信息开始增值,报告所具有的战略价值逐渐升高,最后为专供最高决策层阅读的特别情报简报。

  5.竞争情报在企业中的组织定位
  根据企业战略管理的“结构跟随战略”的思想,企业组织结构是企业实现战略和功能的保障。企业竞争情报的组织定位实质上就是为实现企业战略和企业功能服务的竞争情报组织网络及其运作模式。国内外企业竞争情报的组织定位多种多样,不过,由于电信运营企业的经营范围相对比较集中,在公司层面上的统一规划较多,所以采用集中式的组织定位较优。设置一个情报中心,公司内外的情报收集、处理和分析等工作由这个情报中心统一完成,企业内部各职能部门所需的情报产品由中心统一提供。同时各部门因业务联系而得到的各类情报以规定的形式向中心统一汇总,由中心统一处理,然后再提供给需求者使用。

  上图为某运营企业竞争情报的组织体系,由情报预警小组牵头,直接对管理层负责。省公司各部门以及各地市分公司通过企业内联网Intranet连接,作为竞争情报组织工作的基础结构层次,在这一层面上,通过Intranet把省公司的所有信息资源会集起来,把省公司经营的各个环节、各部门以及各地市分公司联系起来,实现公司内部的情报共享与协同作业。第二个层次是Extranet,即企业外联网。通过Extranet,可以把与公司有业务合作关系的伙伴企业—从供应商到分销商—联成一体,使公司可以更有效地进行价值链上下游竞争情报的获取,更好地把握竞争机会。第三个层次是Internet。通过Internet,获得关于竞争对手、竞争环境以及用户的情报信息。
结语
  竞争情报主要是帮助公司解决在市场竞争中面临的各种问题,同时竞争情报还重视公司内部信息渠道的畅通,增加公司的战略预警能力和快速应变能力,提升公司竞争力。电信运营企业在导入竞争情报的基础上,通过对国际、国内市场,管制,技术发展情况等的监控分析,以及在竞争情报支撑下与竞争对手展开合作竞争,势必会在市场竞争中保持领先地位。
【来源:泰尔网 点击数:854】
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以信息化提升企业竞争力
作者:金江军 2004-9-26 22:08:39
博客中国(Blogchina.com) b45994c

所谓企业信息化,就是采用先进的管理理念,应用先进的信息技术整合企业现有的生产、设计、制造、销售等环节,及时地为企业的管理和决策层人员提供准确的、有效的信息,以便对市场需求做出迅速反应的企业,其本质是加强企业的核心竞争力以及与其他企业协作的能力。企业信息化的重要内涵就是用现代信息手段改造传统管理,创造新的管理概念和管理体系,提高管理水平和生产效率。
企业信息化的概念是不断在发展变化的,它是随着管理理念、技术手段等因素的发展而发展的。企业信息化的关键点在于信息的采集、集成和共享,即把关键的、准确的数据及时地传输的相应的决策人的手中,为辅助企业决策提供数据。企业信息化建设是一个系统工程,包括企业生产信息化、企业管理信息化和企业经营信息化。企业信息化的实现是一个过程,包含了人才培养、咨询服务、方案设计、设备采购、网络建设、软件选型、应用培训、二次开发等过程。
企业信息化建设该是由里而外的,由企业核心业务活动信息化向整体业务活动信息化发展。企业信息化建设大致可以分为如下4个方面的内容:
(1)建立企业信息基础设施建设。在这个阶段,企业着力构筑信息化所必需的软硬件设施,包括网络设备、操作系统和数据库管理系统软件等。
(2)企业各个核心部门的信息化。从市场、财务、设计、生产等部门入手,逐步建立部门级的应用系统。这些系统相互之间相对独立,短时期内适合本部门业务管理需求。但由于数据独立存储,信息平台彼此异构,业务之间缺乏必要的信息交换,在企业业务发展到一定规模时各种矛盾就会不断产生,例如如果订单、计划与生产无法协调控制,库存不能有效减少等。
(3)企业内部生产活动之间的有效互联。通过内部同构的信息平台实现部门之间的信息共享,协同操作,这种基于企业内部范围的管理最终对计划需求量、安全库存量、采购提前期、采购批量、采运方式、采购价格、市场行情和供应商等进行准确的分析和设定,体现了对企业管理的“事先计划、事中控制和事后分析”的思想。
  (4)企业之间的协同互动。随着越来越多的企业参与国际市场竞争,企业通过业务拓展、调整产品结构,在全球范围内组织生产和流通活动,企业之间的分工细化,协作增强,市场竞争不再局限在单个企业之间,而是企业群与企业群之间、产业链与产业链之间的竞争,例如虚拟企业、动态企业联盟等。实质是在最终用户需求的牵引下,由多个企业联合形成一种合作组织形式,通过信息技术把这些企业连成一个协作网络,把各个节点的资源有效整合并互动管理,更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业所不能承担的市场功能。
企业信息化体系结构由基础层、数据层、业务层和门户层4个层次构成。基础层由企业网络基础设施和企业计算基础设施组成,这是企业信息化的物理基础;数据层负责企业数据资源的采集、管理、交换、开发利用;业务层中的客户关系管理负责吸引、留住和提升客户,企业资源规划负责企业内部和外部可用资源的整合,供应链管理负责企业与供应链上的合作伙伴的物流、信息流、业务流等的优化管理,业务流程再造是利用现代信息技术改造传统业务流程,商务智能则是企业的决策支持系统;门户层由企业信息门户构成,负责为员工、企业领导、客户与合作伙伴提供单一的访问入口。
实施企业信息化工程有利于增强企业的核心竞争力,有利于提高企业管理水平,有利于缩短设计周期,有利于降低企业的库存,有利于提高客户满意度,有利于实现按订单生产,有利于加速资金流在企业内部和企业之间的流动速率,有利于实现信息的有效整合和利用。
随着信息技术的不断发展,企业面临着知识化、数字化、虚拟化、网络化、敏捷化、全球化的深刻变革,企业的综合竞争力日益与企业信息化程度密切相关,信息战略成为企业战略不可分割的一部分,企业信息化已经成为企业发展不可阻挡的必然趋势。目前,美国等发达国家已将信息技术引入企业的生产、经营、管理之中,一种建立在互联网等信息技术基础之上的全新竞争战略在西方企业中得到成功应用。
企业信息化改进和强化了企业物资流、资金流、人员流及信息流的集成管理,对企业固有的经营思想和管理模式产生了强烈冲击。信息技术与企业管理的发展与融合使企业竞争战略管理不断创新,企业综合竞争力不断提高。
(1)推动业务流程重组,促进组织结构优化
  传统的组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟缓等弊端。20世纪90年代以后,由于市场竞争加剧,客户需求多样化、个性化以及社会环境的变化,使企业面临日益复杂动荡的市场环境,传统的企业管理模式已不能适应。而信息技术的飞速发展又从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式,从而导致组织形式的巨大变革,推动了业务流程再造乃至组织结构的重构。原有的金字塔型结构为精确、敏捷、具有创新精神的扁平化动态网络结构所取代。在这种结构中,计算机系统取代了中层监督和控制部门的大量职能,加强了决策层与执行层的直接沟通,使中层管理的作用大为降低,从而减少了管理层次。另一方面,各种“工作小组”成为企业的基本活动单位,并且实现了充分授权。这种组织形式通过信息传递协调企业内部各个部门、各个小组之间的活动,提高了企业对市场的快速反应能力,调动了组织成员的积极性,形成了学习型组织,从而能够更好地适应竞争日益激烈的市场环境。
(2)有效降低成本,扩大企业竞争范围
信息技术的应用范围涉及整个企业的活动,直接影响企业价值链中任何一环的成本,改善成本结构。首先,计算机辅助设计和制造技术不仅可以使企业降低新产品的设计和生产成本,还大幅度降低了对现有产品进行修改或增加新性能的成本;其次,由于柔性制造技术对库存管理具有替代效应,使企业减少了库存量。另外,信息技术的应用大大降低了企业的交易成本。通过提高信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用范围,使企业能够以低成本实现信息共享,改变企业的竞争方式,给企业提供了新的竞争空间,使众多企业尤其是中小企业能通过“虚拟企业”这种方式赢得优势。一般地,虚拟企业是一种由多家独立企业通过信息技术联系起来的临时性企业联盟,各个成员充分信任和相互合作,发挥各自的核心优势,迅速将共同开发与制造的产品推向市场。虚拟企业通过企业之间的最佳动态组合,不仅能迅速抓住市场机遇,提供差别化的产品和服务,而且能够充分利用成员企业现有的资金、技术、设备、人力及信息资源,节约产品开发费用,降低生产成本,促进企业共同发展。此外,虚拟企业改变了过去企业之间你死我活的竞争关系,代之以双赢的合作关系。这种合作建立在优势互补基础之上,极大地拓展了企业资源优化配置的范围,并通过联盟双方的互相学习,实现单一企业通常难以实现的目标。
(3)加快产品和技术创新,提高差别化
Internet缩短了企业与消费者之间的距离,提高了企业把握市场和消费者了解市场的能力,使企业能够迅速将消费者的需求变化及时反映到决策层,为企业提供了更多开拓市场的机会,同时也促进了企业及时改变和调整经营战略,不断向市场提供差别化的产品和服务,形成不易为竞争对手模仿的独特竞争优势。现代信息化制造技术,如计算机辅助设计、计算机辅助制造等,实现了企业开发、设计、制造、营销和管理的高度集成化,使企业生产经营趋于并行化、柔性化、智能化。此外,集成制造技术在产品设计开发中的扩散和渗透使企业工业化粗放生产升级为工业化精细生产,使企业“个性化、多品种、小批量”的生产和服务成为可能。这与其说是迎合了愈演愈烈的客户个性化需求趋势,不如说它创造了这种大规模生产的个性化需求市场,反过来又促进了企业更高层次上的产品和技术创新。
(4)提高了企业的整体管理水平
现代信息技术使企业在获取、传递、利用信息资源方面更加灵活、快捷,使信息、决策、行为三者高度集成,极大地增强了决策者的信息处理能力和方案评价能力,拓展了决策者的思维空间,最大限度地减少了决策过程中的不确定性和主观随意性。此外,通过企业信息化与现代管理理念的有机结合,建立良好的管理规范和管理流程,提高企业的整体管理水平。

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利用信息技术提升企业竞争力

更新时间:2004-02-24

万东医疗是一家股份制上市公司,属于离散型制造企业,主要从事大型医用X射线设备、磁共振成像设备、齿科治疗设备等产品的开发、制造、销售和服务,产品在满足国内市场销售的同时,还出口24个国家和地区。目前,公司还开始涉足血液回收设备、医学生物芯片检测设备的生产。
一、市场竞争促使万东医疗高度重视企业信息化
大家知道,现代医疗装备是集中了机、电、光、计算机等技术为一体的复杂系统。由于医疗装备有着巨大的全球化市场和良好的赢利机会,被普遍认为是朝阳工业。世界上许多知名跨国公司如:GE、西门子、菲利普、东芝等,都在努力扩大在中国的经营规模。近十年中,更有许多国内新兴企业看好这个市场,大有后来居上的态势。因此,万东医疗不仅要面对国内同行的竞争,更要直面国外强劲对手的竞争与挑战。而增强企业竞争能力的关键在于对信息及时、准确的掌握,以及观念的转变和管理手段及工具的提高。
开展信息化建设以前万东医疗存在着许多基础性的问题,如:
公司内部几乎所有的业务都是手工管理。
销售合同使用帐卡管理、信息分散,内部的业务响应速度慢;
产品开发设计周期长,开发与设计手段落后。98%的工程图绘制使用传统工具,大部分工艺文件、技术文件的编制和管理还停留在手工状态;
企业内外的各类报告、表格、单证大多以纸介质的形式在公司内部流转,信息的收集、整理、传递速度缓慢,数据统计周期比较长;
库存物料占压资金数额大、盘点统计周期长、采购的计划性差;
由于财务不了解合同情况,无法主动、有效的控制应收、应付资金的状况,只能被动的管理资金的使用;
······
还有很多问题,不一一列举。
在这样的管理手段和基础条件下,不可能有效的推动企业参与市场竞争,更无法奢谈建立和提升企业核心竞争力。
二、劣势的基础条件加速提高了万东医疗对信息化的认识与定位
严峻的外部竞争形势和本企业的劣势条件,促使万东医疗形成了强烈的危机感。从企业生存发展的高度,万东医疗积极探索提升企业竞争力的方法,寻找和了解国内外先进制造技术和管理模式,并积极引进和促进其在本企业的推广应用。通过开展企业管理咨询和企业诊断,通过的专家指导和自身的学习,我们逐步确立了这样一个认识:
信息化是有效提升企业核心竞争力的手段,是企业参与市场竞争必备的基础条件。
三、选好信息化建设的切入点,造就企业快速反应市场的机制和手段
通过选择与决策,把应用计算机集成制造系统(以下简称CIMS),作为信息化建设的切入点,以"建立企业快速反应市场的机制和手段"为目的,下决心实施以CIMS工程为核心的企业信息化建设。
万东医疗开展CIMS建设的具体目标是:
实施产品开发能力建设,借助CAD、CAPP、CAM、PDM等技术和手段,缩短产品开发周期,提高产品设计质量,提高工艺规划工作效率和工艺资源的管理能力。
应用ERP,实现财务、营销、技术、物资、生产等环节的计算机辅助管理,实现一体化的新型业务管理体系。减少库存资金占用、缩短生产周期、降低制造成本、加快资金周转。
借助网络和数据库技术,使企业内外信息畅通,数据共享,并支持跨地区的业务控制与管理。
借助CAQ,在营销、技术、生产等过程管理中,提高贯彻ISO 9000标准的能力,促进工作质量的提高。
公司制订了信息化建设的指导方针即"效益驱动、整体规划,分步实施、重点突破",同时制订了项目实施的原则即"先软件、后硬件"。
从1998年至2000年经过三年的努力,企业克服自身种种困难,在经营改革的基础上,运用CIMS哲理,在设计开发、生产制造、营销服务、财务管理等领域,成功的应用了信息技术,初步建立了以CIMS系统为基础的、基于网络化的制造系统,使万东医疗信息技术的应用能力有了巨大的提高和质的飞跃。2001年初,被国家科技部认定为国家863/CIMS应用示范企业。目前,CIMS系统已经成为企业经营管理不可缺少的工具,为提高企业参与市场竞争、优化企业结构、促进经营管理水平的提高,发挥着积极和重要的作用。


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